Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 77

Вероятность того, что полностью удовлетворенные клиенты снова вернутся в Enterprise, в три раза выше. Каждое из 5000 подразделений Enterprise регулярно получает обратную связь по ESQI, и ни одно из подразделений с низкими и средними показателями ESQI не продвигается, поскольку для нас не имеет значения, сколь впечатляющими являются их финансовые результаты. Повышение показателей ESQI утешило Тэйлора больше, чем стабильное движение денежной наличности или увеличивающаяся доля рынка. Он объясняет: «ESQI ещё не означает, что мы можем игнорировать другие (факторы), но это удерживает нас в той же колее».

Определение маркетинговых показателей. Корпоративный маркетинг может влиять на определение значимых маркетинговых показателей на каждом из пяти уровней бизнеса и гарантирует, что каждое подразделение и территория отслеживают, собирают и описывают точные характеристики в соответствии с общей методологией, чтобы руководители могли сравнить данные по всей организации (табл. 8.2). Менеджеры могут разделять заслуживающие сравнения данные различными путями, для того чтобы диагностировать общую эффективность корпорации и демонстрировать продуктивность маркетинговых расходов или же ее отсутствие.

Проведение маркетинговых экспериментов для демонстрации рентабельности инвестиций. Корпоративный маркетинг должен показывать связь между затратами на маркетинг, данными об удовлетворенности и уровне удержания клиента и финансовыми результатами в виде прибылей. Отслеживая эти данные спустя некоторое время, организация может определить маркетинговые инвестиции, такие как выстраивание бренда, и маркетинговые расходы, такие как промо акции.

Маркетинговые эксперименты помогают компании определить, какие виды маркетинговых расходов приносят результаты. Например, для того чтобы оценить эффективность тренинга по продажам, Motorola-Canada отобрала 44 сотрудника со схожей результативностью продаж и провела тренинг для половины из них. У группы, прошедшей тренинг, в первые три месяца после занятий продажи увеличились на 17 %, а у другой группы за это же время снизились на 13 %. Motorola подсчитала, что каждый доллар, потраченный на тренинг, через три года принесет 30 долларов.

Компания Anheuser Bush (AB) постоянно проводит эксперименты по тестированию эффективных практик в маркетинге и рекламе. Когда АВ находит программу, которая работает, она последовательно ее осуществляет, что позволяет этой компании далеко уйти от конкурентов. Galeries Lafayette, сеть французских универмагов, называет эти две стадии экспериментом (определение наиболее результативных действий) и индустриализацией (расстановка приоритетов и последующее применение лучших формул). Экспериментируя со своими 1,5 млн владельцев кредитных карточек, компания увеличила товарооборот посредством перекрестных продаж (продажа сопутствующих товаров или услуг в дополнение к приобретаемым товару или услуге) и персонального маркетинга (индивидуального подхода к каждому конкретному клиенту). Издержки были также снижены путем оптимизации массовой рассылки и новых каналов, таких как электронная почта и sms.

Таблица 8.2

Маркетинговые показатели

Распределение ресурсов на основные элементы маркетингового комплекса. Компания Kraft разработала метод классификации брендов на основе отдачи от инвестиций в каждый элемент маркетингового комплекса. Например, маркетологи сравнивают отдачу от инвестиций в рекламу по всем брендам и затем изымают вложенные деньги из брендов с низкой отдачей и вкладывают их в бренды с большой отдачей. Поступая так и повторяя это с каждым элементом маркетингового комплекса, Kraft может оптимизировать расходы на маркетинг.

Каждый, кто хочет перераспределить основные маркетинговые ресурсы, должен разработать различные варианты: «сокращение инвестиций», «перераспределение инвестиций», «увеличение инвестиций» (рис. 8.4). Корпоративный маркетинг должен придерживаться такого аналитического подхода, который заставит компании ответить на следующий вопрос: «Что бы произошло, если бы мы перераспределили часть бюджета, выделенного на привлечение клиентов, в пользу бюджета, выделенного на удержание клиентов?» Например, один инвестиционный фонд, обслуживающий туроператоров, однажды направил половину годового маркетингового бюджета на удовлетворение потребностей клиентов во время отдыха, и на следующий год количество забронированных мест изрядно прибавилось.

Рис. 8.4. Альтернативные варианты распределения ресурсов на маркетинг

Одна компания по производству фасованных товаров обнаружила, что ежегодно тратит 12 долларов на каждую американскую семью, и в основном на рекламу в СМИ, которая приносит ограниченный успех. Исследование этой компании показало, что около 12 из 120 млн американских семей приносят 80 % прибыли, и из них 6 млн дают 50 % прибыли. Почему бы не уменьшить рекламные расходы на одну семью до 1 доллара в год и вложить сэкономленные средства в размере 120 млн долларов в создание базы данных о 6-12 млн самых активных семей – потребителей товара? Затем можно будет направлять персональные маркетинговые технологии непосредственно на эти семьи.

Выделяйте достаточно ресурсов на маркетинг. Подразделения и отделы в любой организации часто нуждаются в самой большой доле человеческих, финансовых и системных ресурсов. Здравомыслящий глава компании или начальник отдела ТО может задать важные вопросы, чтобы оценить проблему, связанную с клиентами: достаточно ли ресурсов было направлено на привлечение и удержание клиентов? Будете ли вы использовать их наиболее оптимально? Какую выгоду получит клиент от этих затрат?

Не стоит путать компанию, ориентированную на клиентов, с авторитарной корпоративной маркетинговой деятельностью и разросшимся отделом маркетинга. Некоторые специалисты и маркетологи все еще определяют степень клиентоориентированности компании по тому, ценят ли, уважают ли должностные лица маркетинг, а также видят ли они в нем выгоду для фирмы по сравнению с другими отделами.

Наличие сильной группы маркетологов не всегда приводит к тому, что компания работает на потребителя. Забота о клиенте, организация бизнеса вокруг клиентов и предпочтение потребителей в ущерб интересам компании – вся эта деятельность должна выходить за рамки любого отдела. Для ее продвижения в масштабах организации маркетологам следует определить, что потребуется от других подразделений, чем они могут помочь и в какой сфере необходимо сотрудничество (табл. 8.3). Фирма никогда не может быть слишком ориентированной на клиента, потому что по мере приближения компании к клиенту, его интересы меняются. Изменяются сегменты, на которые была ориентирована компания, у клиентов появляются новые потребности, возникают новые конкуренты, каналы сбыта, технологии. Все это требует создания новой стратегии взаимодействия с потребителями.